Der Wind der Veränderung

Ich bin kein Experte für Change-Management. Und auch kein Berater für Umstrukturierungsmaßnahmen oder Organisationsentwicklung. Gleichzeitig habe ich ein paar simple Anregungen, die du beachten kannst, wenn betriebliche Veränderungen an- und du vor der Frage stehst: Wie nehme ich meine Mitarbeiter am besten mit in den Change-Prozess?

Immerhin weiß jeder was passiert, wenn der sprichwörtliche Wind der Veränderung weht: Die einen bauen Mauern, die anderen Windmühlen. Letztere sind erfahrungsgemäß in der Minderheit. Aus meiner Praxis weiß ich, dass nur ca. ein Drittel der Menschen locker mit Veränderungen umgehen und sie relativ mühelos mittragen kann. Was ist mit den Übrigen?

Hier geht es zur Podcast-Folge #127.

Neue Zeiten, neue Prozesse

Zwei Drittel der Belegschaft fühlen eine innere Spannung, um nicht zu sagen Ablehnung, sobald das Wort „Change“ fällt. Wenn neue Prozesse ausgerollt werden, finden sich daher immer Mitarbeiter, die dagegen mauern. Die den alten Stehkalender nicht aufgeben oder das neue Betriebssystem bis zum letzten Tag nicht herunterladen. Die nur mehr Dienst nach Vorschrift verrichten und damit alles aufhalten – am meisten sich selbst.

Es hilft aber nichts: gewisse Veränderungen sind von Zeit zu Zeit unvermeidlich. Denn die Zeiten wandeln sich und – vor allem in Bezug auf den technologischen Fortschritt – auch immer schneller. Hier sind vier einfache Tipps, die dabei helfen können, die gesamte Belegschaft angenehm durch notwendige Change-Prozesse zu führen.

1. Schlüsselfiguren einbeziehen

Welche Personen im Unternehmen sollten frühzeitig in die bevorstehende Veränderung einbezogen werden? Meistens fällt die Wahl rangmäßig auf jene, die führenden Einfluss auf eine Gruppe haben wie Abteilungsleiter, mittleres Management, Teamleader etc. Sofern sie den Wandel begrüßen (oder ihm zumindest nicht ablehnend gegenüberstehen), sind das sinnvolle und gute Voraussetzungen.

Darüber hinaus rate ich dazu, auch ein Augenmerk auf die sehr bedachten, ordnungs- und strukturliebenden Mitarbeiter zu legen, unabhängig von ihrer konkreten Position. Solche Charaktere fliegen schon einmal „unter dem Radar“. Sie haben aber gerade hinsichtlich systematischer Reformen die entscheidenden Kompetenzen. Und ob sie diese zugunsten oder gegen den laufenden Prozess einsetzen, hängt nicht selten von ihrer Involvierung ab. Diese Gruppe würde ich daher ebenfalls zeitig daran beteiligen.

2. Klar kommunizieren

Gleichzeitig sind klare Ansagen zu machen, was passieren soll bzw. wird – Change-Kommunikation in der Fachsprache. Einerseits geht es um das Endergebnis: Wozu ist die Veränderung gut? Was ist das Ziel, was soll am Ende anders, besser, schneller, produktiver, effektiver etc. laufen? Wie wird das aussehen und was bedeutet das konkret für die Mitarbeiter?

Andererseits muss kommuniziert werden, warum die geplanten Maßnahmen notwendig, sprich, zielführend sind. Ohne eine solide Begründung ist Widerstand vorprogrammiert, der die Veränderung behindern oder sogar zum Scheitern bringen kann. Das Vertrauen der Mitarbeiter kann nur durch eine klare Kommunikation von Anfang an aufgebaut und gehalten werden.

3. Keine Diskussionen führen

Ich habe schon erlebt, wie anstehende Change-Prozess so lange analysiert wurden, bis es in der Firma mehr Meinungen dazu gab, als Menschen involviert waren. Natürlich muss man mit den Mitarbeitern ins Gespräch gehen! Es ist die Grundvoraussetzung dafür, um sie überhaupt an Bord zu holen. Allerdings dürfen nie das Was und das Warum zur Diskussion gestellt werden. Das sind unternehmensstrategische Fragen, die dem Change-Prozess vorausgehen und zu Beginn kommuniziert werden (siehe Punkt 2.).

Was stattdessen diskutiert werden sollte, ist das Wie. Ich fasse es unter dem Leitsatz „Fragen statt Sagen“ zusammen: Frage die Mitarbeiter, wie sie etwas umsetzen können. Wünschen sie sich Unterstützung oder Begleitung bei der Implementierung? Wenn ja, wobei genau? Wie soll das gestaltet werden? Wer kann unterstützen? Je mehr Fragen sie selbst beantworten, desto mehr werden sie den Prozess mittragen. 

4. Keine Erwartungen haben

Nichts stört bei Veränderungen mehr als eine Erwartungshaltung: Erwartung an sich selbst heißt, zu glauben, man müsse etwas Bestimmtes schaffen; Erwartung an andere heißt, diese müssten etwas Bestimmtes schaffen. Das wird direkt in Druck umgewandelt und schafft keine gute Basis dafür, dass es auch gelingt. Hier ist Crux: Wie kannst du andere in die Lage (Energie) bringen, dass sie etwas Bestimmtes schaffen können, ohne sie unter Druck zu setzen?

Die Lösung lautet: Durch Verantwortung – das Gegenteil von Erwartungen! Anstatt zu erwarten, dass die Mitarbeiter mitziehen und sich von selbst verantwortlich zeigen werden, beispielsweise für neue Aufgaben, sind diese vorab genau zu klären. Definiert am besten gemeinsam welche Maßnahmen durch wen und wann übernommen werden. Als Führungsperson bist du außerdem verantwortlich dafür sorgen, dass sie umgesetzt werden (können). Nicht einmal das darfst du einfach so erwarten.

Change nach Plan?

Natürlich werden nie alle Maßnahmen bzw. Veränderungsschritte fahrplanmäßig umgesetzt. Change-Prozesse laufen nicht linear, so gut kann der Plan gar nicht sein. Nebenbei bemerkt, einen Plan brauchst du sowieso nicht, um ihm streng zu folgen; sondern um etwas zu haben, woran du dich ab und zu orientieren kannst.

Aber so ausgeführt, kann ein Veränderungsprozess dein Unternehmen sowohl betriebswirtschaftlich zum Besseren verwandeln als auch menschlich. Denn so sehr manche von uns Veränderungen scheuen, eine gute Gelegenheit für persönliches Wachstum sind sie auf jeden Fall. Alles Gute dabei!

 

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